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台灣中小企業常見的人力資源問題(下)

台灣中小企業常見的人力資源問題(下) ▲台灣中小企業常見的人力資源問題(下)

台灣的中小企業擁有韌性十足的生命力,在各行各業綻放光芒,面對大型企業不斷攻城掠池,雖然手中人力和資源有限,仍積極尋找市場區隔,從鄉村包圍城市,不得不佩服中小企業主運籌帷幄的睿智。上集提出常見的中小企業十項人力資源問題後,以下六個有效的人資改善提議,建議中小企業主或部門主管,從中選擇適當的可行方案,逐步改善現行的人資管理品質。

一、提升全面人力資源管理(THRM)意識:

對於中小企業來說麻雀雖小,五臟也需俱全,產銷人發財的各項企業功能也需逐一打下基本功夫,特別是人力資源功能,當公司不具備時,並不會有立即的危險,於是站在老闆或主管的立場就可有可無,但從長期組織發展來說,往往最致命的就是人力資源管理的知識不足,種下部門各種問題的根源。

建議中小企業除了追求「全面品質管理」(TQM)般,也朝向「全面人力資源管理」(THRM)前進,從老闆和部門主管,應該接受非人力資源部門的人力資源管理課程,培養高階管理者站在策略人資的制高點,指導中階部門主管瞭解選訓用留和勞動法令的人力資源管理基本觀念,對於基層員工則是增進生涯路徑、訓練發展和績效管理的認識,瞭解公司如何運作人力資源管理體系。

中小企業人力資源管理部門主管或承辦人,建議聘僱有相關經驗的人力資源管理實務工作者,而非只是找一個人事人員,獨自承辦日常召募、訓練與薪資行政作業。對於非人資出身主管擔任人力資源部門管理者,建議先從坊間人力資源管理認證班開始學習,參加人力資源實體或線上社團,若有時間和機會則進修人資、商管或勞工等相關系所課程,印證人力資源管理的理論與實務。

二、建立新進人員師徒制、導師制或學長制:

中小企業進用新人往往比大型企業困難,受限於規模小和知名度不足,加上多半沒有參加年度薪資調查,若訂不出有競爭力的薪資水準,很難在市場經濟中競逐優秀人才。因此解決新進人員離職率偏高的課題,首先要瞭解中小企業在市場薪資的限制,目前比較競爭對手來說在薪資百分位置的高下(例如中小企業是站市場薪資曲線50、75或90的百分位置,才有機會和競爭對手一較高下)。

其次是盤點現場主管的人才招募職能,針對職能不足者,教導管理者具備招募面談技巧或「目標選才」(target selection)的技能,協助辨識應徵者的職能是否合格。第三、進用員工後,針對專業職能不足的新人,由部門主管實施師徒制訓練,以表單記錄定期管考新人的職能落差,是否持續進步。第四、指派不同部門主管擔任新人的心靈導師,在易子而教的環境,導師看到來自不同部門導生碰到的問題,也能激發主管管理自己部門新人的解決之道;同時導師也可以過來人的心態教育導生,如何度過職場新人的摸索期。第五、也可以指派部門資深人員,以資深工作者角度,協助師徒制的部門主管,現場指導新人的工作訣竅,但要避免學長制的刁難與壓迫新人。

最後提醒中小企業注意,挑選擔任師徒制、導師制或學長制的部門主管或資深人員,建議事先給予必要的諮商輔導訓練,確保能夠勝任或取得內部認證後,才能上線來照料新人;人資人員也應定期檢視三種制度的流程與管理方式,不斷修正合乎中小企業現場管理所需。

三、建立以績效管理為核心的人力資源管理

中小企業面臨產業轉型,經常產生中堅幹部老化的現象,其實間接點出人力資源管理體系不健全的問題。表面看起來中小企業各項人力資源功能都有,例如招募任用新人、訓練與發展員工、薪水計算與加薪晉級、福利措施與福委會、績效考核與人評會等,其實上述人資功能都是獨立存在,彼此並沒有連動產生綜效(synergy)。

因此建議中小企業以績效管理為核心,將各項人力資源管理功能連結起來,架構完整的人力資源管理體系。首先必須先健全績效管理制度,例如從策略規劃、目標管理或平衡計分卡而來的訂定年度經營計畫,瞭解組織、部門與個別員工過去的績效目標達成狀況,瞭解三個層次的績效落差與職能落差。

其次,教導部門主管和部屬之間有關績效考核的認知與瞭解,特別需要對部門主管進行績效考核的訓練,例如瞭解員工自評、主管評估與360度評估方式,主管如何主持績效面談的技巧,以及如何輔導員工改善績效。

第三、績效考核的重點為績效面談,旨在瞭解個別員工的職能落差和績效落差,找到員工的個別訓練需求後,制定下年度個別員工的訓練計畫內容。績效面談也可以發掘員工的生涯路徑(career path),產生個人發展計畫(IDP)。因此績效管理可和人力資源管理當中「訓練發展」、「生涯發展」功能加以連結。

第四、績效考核項目建議跟公司重視的管理項目連結。例如公司重視部門主管扮演人力資源的角色,則各部門主管勢必要擔任內部講師,若中小企業能將當內部講師,列入年度考核的評分項目,以制度要求部門主管達成,風行草偃之下,每位主管都能順勢成為內部講師,當然內部講師也必須要先受講師訓練(TTT)。又如中小企業也須重視教育訓練達成率,績效考核建議訂定個別員工教育訓練目標需完成100%,也要求部門主管監控所屬員工訓練需達成100%,員工和部門主管才能拿到評核項目分數。縱使中堅幹部專業雖然逐漸老化,中小企業結合績效管理的教育訓練制度,雙管齊下能讓主管和員工針對職能不足項目,在制度導引之下,能一步步正向達成教育訓練目標,強化自身的本職學能。

第五、績效面談後的考績結果,部分中小企業會送入「人評會」,召集各部門主管和高階管理者,重新賦予員工最終的考績成果,作為職務晉升、調薪晉級與發放年終獎金等參考依據。但是員工普遍不信任「人評會」的公正性,往往流於部門主管彼此鬥爭、員工各顯神通,最後人評會變成一個「黑箱作業」單位。建議中小企業應廢除人評會組織,直接信任部門主管初評和更高一階主管的複評,以績效考核、績效面談的結果作為最終績效成果的依據。因此績效管理可和人力資源管理當中「薪酬管理」功能加以連結。

第六、績效考核後,整理員工普遍不足的職能,若是將來有必要雇用新員工時,部門主管進行招募面談,必須優先釐清應徵者職能是否符合該工作的職能,可以減少日後培訓花費,因此績效管理可和人力資源管理當中「招募任用」功能加以連結。

四、建置以職能導向的訓練發展架構

中小企業瞭解教育訓練需求的方式,通常使用問卷調查,卻無法明確指出職能落差,原因出在問卷設計,因為問卷內容都在問各部門想上什麼樣的課程,而非當年度部門員工欠缺何種的職能。所以中小企業若經過多年的問卷調查後,部門主管會驕傲的說該上過的課都上了,想不出有什麼課好上;員工也覺得自己已經上過課,應該就算是學會,更甚者有些企業從此就停辦訓練,因為再也沒有新鮮的課可以上了。

如果以職能導向進行訓練需求調查,就可以明確區分為核心職能(全部員工的共通職能)、管理職能(基層、中階與高階主管所具備的管理者職能)和專業職能(包括行政職和技術職員工所需職能)。職能導向的訓練需求,主要是由行為事例調查的結果,設定每項職能所需要的標準,再以這把標準的尺,去衡量對應員工或主管的現有職能,究竟有沒有職能落差?最後方由員工或主管的職能落差,轉換為個別訓練與發展的需求來源。

不管是由管顧公司協助(推薦如此做),或是由管理階層討論訂定的三大職能內涵,務必在公司內邀請不同階層同仁,除了基本介紹職能的教育訓練外,同時也必須進行「職能校準」(competence alignment)。因為每位主管或員工對於訂定的核心、管理與專業職能的標準,可能存在著各自的認知;如果可以針對特定行為案例,現場由主管或員工各自的認知標準打分數,經過各抒己見的討論後,由講師收斂為該項職能標準的評分方式,如此一來,職能的行為展現標準就能深植人心。

職能導向的訓練發展架構,可以強化「績效管理」為主的人力資源管理體系,因為職能定位清楚,除了能在「招募任用」過程找到對的員工和安置到正確的職位;也能在「生涯發展」過程,協助員工找到自我的生涯路徑,例如向上晉升主管或橫向部門輪調,究竟要培養哪些欠缺的職能,都能一覽無遺。

五、發展接班人計畫(Succession Plan)

中小企業接班人的課題,可以從「職能」和「意願」兩大問題討論,首先「職能」的問題可從上述職能落差作法,瞭解接班人能力哪裡不足,融入職能導向的訓練發展體系。其次針對接班人的「意願」,問題有時來自組織氣候不鼓勵學習,有時來自組織文化老化到讓員工窒息出走,或是迎來年輕世代(90後)希望工作與生活均衡的挑戰。

中小企業與其口頭承諾的未來升官加薪,不如鼓勵員工強化「自主學習」的意願做起,但需要中小企業老闆或高階主管帶頭示範;常常很多中小企業主,堅持創業至今的專業技術或管理經驗,年紀漸大、忙接單、有空打球也沒空再學習新知,會讓現有員工認為不需要以進修來晉升主管。

有些中小企業老闆會主動到外界上課,並且邀請認可的老師到公司授課,讓員工和老闆一起學習;有的老闆甚至自己念完EMBA碩士和博士,收穫甚豐,也積極鼓勵員工去進修碩博士,不但畢業後全額支付學雜費,更讓員工升遷和加薪。形成「全員學習」的組織文化後,接受教育訓練變成一種習慣,員工會產生的念頭是:萬一離開公司,未來工作會不會還有這麼好的教育訓練和生涯發展的機會,自然會順利成章答應成為接班人。

至於年輕世代追求工作與生活的均衡,就管理學的公平理論來看,員工若認為投入與產出的比率不公平,產生心理失衡就會影響工作投入。解決之道從早期提出「員工協助方案」(EAPs),協助員工均衡自我的工作與生活,例如工時控管、避免過勞加班、工作再設計、育嬰協助、酗酒濫用藥物的心理諮商等措施。

直到2011年台北市政府推出「幸福企業獎」,比友善職場、幸福職場涵蓋層面更廣,例如:工作環境、福利與獎勵、友善職場、待遇與培育、其他特色等五大類評選指標。雖然中小企業過往涉足「幸福企業」的評選指標不深,但是可以加入中長期策略目標,每年推動不同改善措施,不僅能讓年輕世代有感,也讓不同世代員工改觀既有組織文化;對於中小企業重視的策略性組織變革,正好慢慢地讓主管和員工改善思維模式,人心產生質變後,就能植入新組織文化的理念。

六、人才培訓強化四層次評估模式

中小企業的教育訓練不被老闆重視的原因,首先來自老闆並不太相信訓練真能改變員工績效,公司賺錢是否跟教育訓練有關很難證明;其次是老闆不太相信訓練能改變員工行為與態度,員工受訓後是否能應用在工作,並沒有後續追蹤的機制。

根據Kirkpatrick的四個層次(four level)評估模式,四個層次評估如下:

1.反應(reaction):Level 1為反應層次,根據員工對課程、講師、教材、環境與訓練承辦等訓練事務進行滿意度評估,主要以問卷調查方式,衡量最基本的滿意程度。

2.學習(learning):Level 2為學習層次,瞭解員工學習的狀況,課後給予員工在學科理論給予紙筆測驗,或是術科實務上給予操作、演練標準作業程序,評量員工的學習成就,也可以比較學習前後的分數差異。

3.行為(behavior)層次:Level 3為行為層次,企業可以針對急迫且重要的訓練課程,由講師要求員工撰寫如何改善的「行動計畫」(action plan),等到課後一到三個月後,由部門主管或人資人員檢核學員是否達成行動計畫,瞭解學習內容應用在工作的情形。

4.成果(result)層次:Level 4為成果層次,企業可以針對重要且花費更高的訓練課程,要求在課後三到六個月後,由部門主管或人資人員檢視學員是否改善職能落差,並且應用在工作後,提出明確的績效改善。例如:該課程能夠有效影響營業額的增加、品質良率的改善、生產量的提升、專利數增加、證照數增加和成本降低等具體改善成果等具體資料證明。

建議教育訓練規劃之初,就將每門課後續要評估層次先決定,例如:例行性、影響層面較小、培訓經費較少或是新人訓練等訓練課程,只需要評估Level 1反應和Level 2學習兩個層次即可。又如:核心、專業與管理等三大職能、年度政策推動培訓、培訓經費較高等訓練課程,除了前兩個層次也需評估外,建議視其重要性,延伸到Level 3行為和Level 4成果兩個層次,持續追蹤課後的應用於工作和展現績效的成果。

結語

本文所述中小企業人資問題的六大解決方案,身為老闆或主管看完後若是心有戚戚焉,想要依樣畫葫蘆,建議不要一次到位,將公司問題排優先順序,打地基的人力資源概念要先行,例如前兩項解決方案「提升全面人力資源管理意識」和「建立新進人員師徒制、導師制或學長制」,比較容易在中小企業內紮根,實施過程較為簡單。

至於中間兩項的解決方案,「建立以績效為核心的人力資源管理」、「建置以職能導向的訓練發展架構」,屬於需要花1-3年逐步建構,強烈建議請有經驗、值得信賴的顧問、管顧公司協助導入,避免自己人土法煉鋼,造成中小企業員工激烈反彈。

後面兩項「發展接班人計畫」、「人才培訓強化四層次評估模式」,看起來是個別的人力資源解決方案,其實涵蓋更難的「組織文化」、「組織發展」與「組織變革」的目的,所以中小企業的人力資源管理問題,牽一髮而動全身,不會只有解決單一問題,就能面面俱到。

最後仍要不厭其煩的提醒:本文提出中小企業人力資源管理的問題和解決方案,就組織整體來說也是局部解和症狀解,並非完整的解決方案,因為中小企業一定還有其他產銷人發財的問題沒有解決。因此中小企業運用人力資源管理的解決方案,並非救命萬靈丹,體質不適合的話,說不定藥到命除,例如讓員工開始培訓後,績優員工流動率反而飆高,營業額接著下滑,勞資爭議變多,此時應該要從「其他管理脈絡」去思考解決,不要只將人力資源管理的解決方案當成唯一救世主。

(本文作者:白景文教授_中國文化大學勞動暨人力資源學系)


本文獲 傑報人力資源服務集團 授權轉載 [原文出處]

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