近年來，大集團頻傳裁撤人資部門，身為一名人資，又該如何保有自身競爭力？
國立中山大學人力資源管理研究所紀乃文所長長年服務於學界，並與業界合作關係密切，這次我們邀請到紀所長，不藏私分享自己的見解！
固守著過去的職能模式：過去的職能和現在所需要的能力，將會產生巨大落差
紀所長認為，事出必有因，裁撤人資部門有可能是由於培訓的成效不明，使得企業花很多時間訓練出來的人才，無法成為職場即戰力。
若是企業以傳統職能模式做為訓練基礎，職能模式其實是相當好的工具，在過往競爭任務、產品週期相對穩定時期，員工的確不需要不斷調整自己的知識技能與能力，然而，隨著現今環境變動性高，國際突發事件頻傳的情況之下，企業運作方式與員工所需要的能力都需要改變。
假使訓練部門仍然固守著過去的職能模式，沒有與時俱進的更新，過去的職能和現在所需要的能力，將會產生巨大落差。
人資如何保有不被淘汰的競爭力？
一、不做自己習慣的事，勇於嘗試新事物
另一方面，紀所長也細膩觀察到，裁撤人資部門的大集團，似乎將人資的重要性淡化，將決策或調整，交由更高階的主管或幹部決定，當上級幹部擬定出來的方向與人資操作的實際面產生落差時，極有可能會產生「你辛苦找出來的人，可能不是組織所需要的人才」。
所長認為上述兩個案例有一個共通點，那就是，若人資僅習慣做自己常做的事，而不願意接觸新事物，調整做事的作法，就可能發生以上的狀況。
二、將數據量化，證明自己在公司的價值
為了避免被時代淘汰，所長提出幾個可以努力的方向：
第一，人資要勇敢去做有價值的事情，不要僅做習慣的事，而是要試著去證明自身的價值。假使今天公司高階主管，請你說出「你這份工作，能為公司帶來的價值多少？」時，你該如何提出數據來為自己佐證，能否將對組織做的事情量化，進而說服高階主管？
第二，懂得站在內部客戶角度思考，現在許多公司都有設置人力資源業務夥伴HRBP (HR Business Partner)，作為人資總部和每一個部門溝通的橋樑，紀所長認為，每位擔任人資的夥伴，都要有HRBP的自覺，這應該會是未來發展的趨勢，才能更貼近內部客戶需求的服務，人資價值就會隨之提升。
第三，則是數據分析的能力，紀所長指出，環顧公司企業，內部除了財務部門之外，人資部門往往是另外一個有豐富數據的部門，人資對數據能力越敏感，將會對公司越有幫助，這也是未來人資夥伴提升自我價值相當重要的一環。如今外在環境改變很快，不確定性很高，資訊量與知識量以爆炸性成長，紀所長認為，不被淘汰最重要的核心價值，應是求知若渴的心態，不要排斥學習新事物，不管外在環境如何改變，只要你願意學習，一定可以跟得上外部環境的變動，學好語言與培養跨文化的適應力，同樣對自身有所益處。
三、加強不確定性與模糊性的容忍度
同時間，紀所長也鼓勵大家對於「不確定性與模糊性」的容忍性頗重要，由於目前社會傾向資訊超載，多數人會傾向認知簡化，傾向用簡單的方式處理資訊，如此一來便容易做出錯誤的決策。
要懂得訓練自己，對不確定性、模糊性的容忍性，忍受不確定帶來的痛苦，較能冷靜蒐集資訊，好幫助自己判斷與決策。
四、跟隨數位轉型新趨勢
隨著時代趨勢潮流的變化，紀所長提出數位轉型的概念，早在疫情發生前，很多外商公司便讓員工彈性遠距工作，疫情只是加速過程，遠距工作，自然會使公司管理制定產生困難，例如如何進行員工管理。紀所長分享，一般而言，我們都會希望主管需避免微觀管理，在遠距工作的情況下，主管要懂得授權給部屬，給部屬明確我想要的結果是什麼，無需事事干涉員工，要懂得授權與放手。
再來則是數位轉型，需要將企業內部的流程、數據等整合在一起，好讓企業決策數位化的方式更加順暢，有些公司會導入資訊系統，自然而然有可能由人資負責這項工作，包括和系統商溝通等、舉辦教育訓練等，身為人資要說服、教導其他部門願意接受新的系統，同時要讓員工接收新事務，過程需要不斷溝通與協調。
如何增進人資的工作價值？
一、「當責」的重要性
在與國際接軌上，紀所長認為臺灣人資夥伴的專業能力，應不會與國外相差太遠，差距較大的可能會是心態，臺灣以往的訓練或教育方式，會讓學生與員工被訓練的把份內工作做好，但卻忽略了當責的重要性。
重點不是只有把事情做好，而是還要把事情最後的結果，同樣視為自己的責任。
二、勇於發言與嘗試
訪問的尾聲，紀所長鼓勵人資夥伴培養積極主動的心態，勇於主動對主管提出對組織運作的幫助，有時候，腦中一閃而過的想法，沒有即時主動提出來，可能便會對組織產生很大的傷害。
只因為當下你有機會解決這個問題，但是由於不敢講而錯失機會，這是目前人資工作者極需要的能力，組織能不能持續的進步，解決潛在的問題，有時就掌握在每位員工勇於發言與嘗試的心，每一位員工都有可能是讓企業前往更好方向的關鍵！
本文為NotOnlyHR授權轉載[原文出處]
