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童文池先生 明碁電通股份有公司人力資源部協理演講稿
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| 本文首先探討何謂人才？公司為何留不住人才？再來，探討「升官發財」的方式是否為公司留才的萬靈丹？最後，則從組織面、薪酬面、管理面與環境面等四大面向來探究公司如何留住人才，以及了解人資部門如何協助公司留才。 |
| 一. 公司為何留不住人才 |
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(一) 人才的定義
首先，對於人才的定義為－即有用與好用的員工就是人才，在《從A到A+》該書中對人才做了許多的解釋，最後總結兩項要點，即為有用與好用。什麼是有用與好用？「有用」是代表這位員工有專業能力與知識技術，並能運用這些知識技術創造出績效貢獻，這才算是有用的員工。明基電通董事長李焜耀曾說：「人才必須要不斷地運用，如果不用就如同廢物；就像公司資產，如果你不去用它，就是沒用」。「好用」即是員工肯做、願意做，而且認同公司文化與價值觀。明碁公司在過去歷經同業挖角事件後，我們深深體認公司的留才與員工對公司的文化、價值觀的認同與否有極大關係，所以明碁這兩三年在企業文化的推動上不遺餘力，其中也成立「企業文化部」（該經理職稱為文化部長），這也是國內企業首次成立專職部門去推動建立企業文化。另外，我們也藉由集體員工的「讀書發表會」來加強員工相互交流，以達成促進員工彼此意見的溝通與文化，因此企業文化的建立與留才有一密切關係。
然而，對於職能( Competency )，其內容也意涵人才的有用面（專業能力、知識技術）與好用面（公司文化、價值觀），也就是員工腦中的知識技術（knowledge ）、個人的工作動力（ 願意做、肯做；motivation ）與行為（ behavior ）。 所以我們對於人才的定義，也就是從職能模式中發展出來的。在職能三要素中，又以行為最為重要，因為它與公司文化有著重大的相關性。
從有用與好用的架構中，了解公司需要哪些人才，在進一步對人才加以分類，如下：
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【圖一 人才類型的分類】 |
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縱軸是績效能力的貢獻度，橫軸是員工對公司文化、價值觀的認同度，兩項都很低的員工是必須淘汰的；其次是當員工很有貢獻，但其行為常與公司作對（即表示對公司文化認同度低），對於這種員工必須給予教育，而教育不是一昧的向他宣導公司價值觀，因為員工會排斥，而是要讓員工感受到公司對他的關心，進而使他接受公司的價值觀。第三是員工對公司文化有高度的認同，但績效較低，我們則是以訓練的方式來留住他。第四是對公司文化價值觀與績效能力都很高的員工，對此公司必須極力留住他們，因為他們是公司價值創造的最大來源。 |
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(二) 人才流失的因素
留不住人才的因素分別有「 外在的拉力 」與「 內在的推力」， 外在的拉力又包含同業的挖角、產業前景( 例如TFT的興起，吸引了半導體人才；網路熱門時期，吸引IT 人才；銀行證券業的開放，吸引財務會計人員)、個人生涯規劃(例如深造升學，轉換不同領域)、家庭因素( 例如結婚、遷居、接掌家族事業 ) 和其他因素等，綜觀各項外在壓力，其實不多，最主要的因素仍來自於內在推力，包含待遇福利、組織氣氛 ( 主管的管理風格、文化、價值觀、同事關係)、感受到不公平的待遇(薪酬、升遷、獎懲等)、公司發展不佳、工作環境不佳、對工作內容不喜歡、沒有成就感或沒有成長發展的機會、沒有適當的學習與訓練、工作負荷壓力太大、公司管理制度問題、感覺不受重用，懷才不遇、感情因素、員工有錢不想工作等因素。 |
| 二. 「升官發財」的方式是否為公司留才的萬靈丹？ |
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(一) 人才流失的主因
對於上述各項人才的流失因素中，又以待遇福利為最重要因素，而其他因素則包含組織氣氛、感覺受到不公平對待、沒有成就感、感覺沒有成長發展的機會、公司管理制度、感覺不被重用等因素。
(二) 留才的關鍵成功因素
對於留才的成功關鍵因素，就是要讓員工「爽」。然而讓員工爽的方法，例如給予滿意待遇、給予尊重、讓他在工作上有所成就感，這也就是把人才留下來所必須努力的方向。如同於馬斯洛( A. Maslow)的「需求層次說」理論（如下圖二：馬斯洛的需求層次說），當人資單位思考如何做好員工關係，可依據該理論作為思考的起點，同時我們也必須從員工的角度去思考員工關係。
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【圖二 馬斯洛的需求層次說】
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另外，我們亦從提昇員工關係的意義，去倡導各階層主管體認自己亦是人力資源的主管，其原因是第一、當部門需要招募員工時，主要仍根據各部門主管所提人才需求條件來招募員工，人資部門的角色在於提供招募工具，而非替各部門招募人才。第二，各單位主管每天必須去了解部門員工的工作進度、工作困擾，對員工考績評核、調薪、調職等工作，都屬於人力資源管理的工作，所以必須讓各主管體認到他們亦是人力資源的主管。
在員工離職方面，明碁不將員工離職率放在人資單位的績效中，因為離職率的高低並非人資部門所能控制，而是與部門主管或同儕有關，但我們會統計出各部門的離職狀況並予比較，要求主管關心了解。所以要留住好人才，就必須從員工關係著手。
另外，我們可從赫茲伯格（F. Herzberg ）雙因子理論（ Two- Factor Theory ）來了解留才政策設計的原則。雙因子包含保健因子與激勵因子。所謂保健因子（Motivator ），就是公司提供的薪水、工作環境或福利等；激勵因子（Hygiene Factor ）則是工作中所獲得的成就感、滿足感或歸屬感。在所有留才或員工關係的制度設計上，應先掌握保健因子，才得以使公司制度順利實施，但更重要的是激勵因子發揮，例如讓每一位員工在工作時能感受到被尊重與肯定。然而，激勵因子的發揮除了需要制度支持運作外，更需要公司文化與價值觀的建立，也就是公司經營管理的風格。 |
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| 三. 公司要如何留才 |
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接下來將從組織面、薪酬面、管理面和環境面等四面向，來探討如何留住人才。
（一）組織面
1.找對的人
本文開始即提到組織要先找對人，但面對一位求職者，我們必須透過面試與各項工具（心理測驗）的使用，來找尋認同公司文化的求職者。
2.工作設計
關於工作設計如何進行，人資部門主要在於提供工具，讓各部門主管了解每一項工作應如何拆解並設計之。可從馬斯洛的理論去思考，除了讓員工獲得生理需求上的滿足外，應提高工作內容的挑戰性，以滿足員工對工作的成就感。例如：對於高學歷員工，我們會分派每一個人針對一個主題去研究（例如員工分紅的問題），再讓他將其研究結果報告給其他部門主管了解。
3.發展計畫
發展計畫必須與公司策略相互配合，例如對於研發人員，不要讓他們一直在該領域工作，而是提供他們學習其他專長的機會；對於欲晉升為主管的員工，則必須主動接受基層主管的訓練。
4.塑造激勵的組織氣氛
身為主管或人資部門的人員，應塑造一個激勵的組織氣氛。當組織氣氛是一團和氣時，該組織將會是了無生氣，因此我們要的是一個積極的組織氣氛，但並非是充滿肅殺的氣氛。
5.建立一刺激學習成長、相互交流與經驗分享的情境
組織中須隨時保持員工相互刺激學習的動力與情境。當組織有著許多高學歷的員工（或高手）時，應善用高手間相互比較的氣氛，以建立機制來刺激彼此相互學習交流，例如知識管理的機制，並藉由個人知識的分享來達成相互學習交流。臺灣EPSON公司就是刺激員工將自己的知識或意見提供出來，以達成組織人員相互學習成長的機會，並且將此機制與升遷獎勵作連結。然而，當組織中建立了這個知識分享的機制，自然而然就會吸引人才進入組織或使人才留住，若組織中沒有相互學習的管道，組織中的人才也將會慢慢流失。
6.不與員工斤斤計較
公司不要與民爭利(即不要處處與員工斤斤計較 )，例如對於員工出勤管理，人資部門無須太過於嚴格管理，這屬於各部門主管的權限，人資單位只要訂定(請假 )規則即可。人資部門除了不與同仁斤斤計較外，還要為員工著想，施以小惠，讓員工感受到公司的關懷。因此用心為員工著想，都是留住人才的好方法。
7.建立務實且鼓舞人心的公司願景
公司要有務實的願景，避免因公司發展不佳，造成人員流失的情況。
8.需要有正派與誠信的經營理念
（二）薪酬方面
薪酬制度的設計須遵守四個原則，分別是公平性、合理性、激勵性和競爭性。在此對績效TOP 30﹪員工的薪酬管理加以說明，明基在每年四月調薪時，要求各部門將各員工績效分配羅列出來，再依其分配訂定調薪幅度。假設公司的調薪預算為全公司預算的3﹪，績效成績為前10﹪的員工今年所得調薪預算為總調薪預算的12﹪~15﹪，前30﹪的員工可得調薪預算為總調薪預算的 6﹪~ 9﹪，績效成績為後3﹪的人員則無，至於佔績效成績中間 67﹪的員工今年所得調薪預算為總調薪預算的 3﹪。其次，我們又針對每一個績效範圍做高低區分。由於優秀的人才在薪酬方面所得比一般員工高於三倍以上，因此才能留住好的人才。
上述公司TOP 30﹪的模式，主要精神在於「將公司70﹪的資源用在這TOP 30﹪員工身上」，且公司的一切調薪都應保密，也必須約制同仁討論。這樣的薪酬模式顯現明基以「績效導向、能力主義」為導向，與年資、職等毫無關係，如此才能留住TOP 30﹪的人才。然而，面對挖角情況甚為嚴重的大陸，我們必須更加強TOP30﹪模式的使用，例如給他們房產，但這更針對TOP 10﹪的員工，如此才能穩住好的人才。
至於薪酬發放的規劃，可加以考量時間因素，例如每年十二月底、一月初發放前年年終獎金，再來一月底、二月初的過年發放績效獎金，年後四月則正值調薪，調薪後接著端午節獎金，到了七、八月則發放股票，後來是中秋節將金 ，中秋節獎金後則又到了年底，所以將公司的薪酬工具以分散式的發放，吸引員工讓員工有所期待，也因此留住人才。其中關於股票發放，我們則可以分段發放，因為端午節過後距離中秋節，有四個月的期間，該期間仍依分散的方式多次(兩次 )發放股票，提高員工的期待與希望，以上是明基在設計薪酬工具時，在發放時間點與月份上的搭配。
關於pay by performance與pay by competency，現在明基逐漸朝向pay by competency，不是因為績效不重要，而是公司希望員工擁有職能，因為competency中包含行為 (behavior)，也就是公司需要價值觀。公司在設計獎金上可分為兩種方式，分別是 profit sharing（分紅入股）與 gain sharing ，所謂profit sharing，是將公司稅後盈餘依一定比例提撥給員工，這種方式通常適用在銷售部門；而 gain sharing則是為鼓勵部門能經由提案或年度目標設定，並透過作業流程的改善以提昇效率，為公司降低成本，並將盈餘依比例提撥給員工，這種方式通常是用在製造部門。明基對於大陸工廠的獎金設計，即依照各部門（製造部門、行銷部門、研發部門）不同性質，制定不同獎金制度。在製造部門方面，由於製造首重生產效率成本與品質，為鼓勵製造部門能透過製程的改善來提升效率，讓公司省下錢，而採行gain
sharing的獎金制度；在行銷部門方面，則採取 profit sharing的方式，設定今年度獎金為去年淨利的百分之五；在研發部門方面則是採profit sharing與gain sharing的盈餘相加除以二的方式，另外再給予三個月加班費，並以創新獎金頒發之。至於在臺灣廠部分，則採用profit sharing的方式。
（三）管理方面
1. 提昇主管領導管理能力
2. 增加行政措施的彈性：
對於行政措施的設計，應具備方便性與彈性，勿將制度設計的綁手綁腳，而造成民怨。
3. 考核的公平性與目的：
這是員工最為關心的一部分，應要求主管做出最公平的考核，因考核的目的在於過程而非結果，改善重於檢討。
4. 工作上給予適度的壓力：
對於管理要給予同仁適當的壓力，讓他接受適當挑戰，另外公司也可以舉辦一些具有挑戰性的活動，例如舉辦爬山、泛舟，主要讓公司同仁感受其挑戰行動與互相合作的精神。
（四）環境方面
1. 提供工作生活的便利性：合理滿足員工食、衣、住、行、育、樂各方面需求，例如在公司內設立便利商店、咖啡店或洗衣服務，至於人數規模較小的公司則可採用鄰近公司聯合提供。
2. 提供工作資源，如設備、工具、場所的適時供應，或提供公司新產品給予員工試用。
3. 福利的照顧盡量惠及家人，例如婚假。
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| 四. HR部門如何協助公司留才 |
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（一）服務代替管理
人資部門除了扮演行政工作者的角色外，更必須是企業內部的服務提供者，提供服務以滿足內部顧客的需求，企業才能生存發展。因此人資部門必須藉由各種方法（如員工滿意度調查）確實了解員工的需求，並主動提供服務。對於員工的困難，應該真心關懷、設法協助解決，不要讓員工自立救濟。 （二）興利重於防弊
人資部門應保持正面積極的態度，鼓勵員工勇於建言。
（三）創意勝於傳統
人資部門應創造一個豐富有趣、多采多姿的工作生活，讓員工能樂在工作，而其要點在於了解社會脈動，建立同仁對組織的認同。
（四）溝通贏過宣導
對於各項政策的執行，應以溝通替代宣導，並善用非正式組織加強溝通協調。
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| 五. 結語 |
對於企業留才，以下歸結四項要點如下：
1. 留才功夫必須在平時做好，並非不景氣時代才作。
2. 人才，即是有用與好用的員工。所謂「有用」是指員工有專業能力與知識技術，並運用知識技術創造績效貢獻；至於好用則是指員工肯做、願意做，而且認同公司文化與價值觀。
3. 對於人才流失的各項因素中，外在拉力並不可怕，可怕的內在推力。
4. 留才的關鍵因素，就是要讓員工「爽」，也就是給予滿意待遇、給予尊重；讓他在工作上有所成就感，這也是留住人才必須努力的方向。
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