疫情衝擊未歇，企業人資在後疫情時代應如何把握關鍵時間點盤點人才並積極留才與養才，以保持、甚而提升組織績效？傑報人資講堂邀請【鴻海(次)集團前人資長_徐永康顧問】從後疫情時代切入，談【人才盤點及激勵留才的策略實戰運用】。提供人資朋友們從根本思維的調整以迎戰疫情可能再起的危機。
人才盤點執行~掌握「AI、接班、末位淘汰」三大重點
「AI人工智慧」對企業人資來說：「是未來，但也可能是殺手」！徐永康指出，在執行人才盤點前，人資應先提升的是自己。建議人資應多習得如何運用新科技輔助工作；如何懂得駕馭AI人工智慧，以免被AI取代。建議人資朋友積極主動學習新事物，並懂得善用AI與新工具技術，才能凸顯自己的優勢。不論是大數據、虛擬實境、區塊鏈、還是AI，「人資的價值在於能提出數據以外的洞見與員工背後真實的行為」並提出有力的策略與作為。
第二的人才盤點重點在於「建置人才接班梯隊」。如何挑選高潛力人才，激活、養成並帶動人才，是人資須先事前策劃與佈署的。且在人才接班梯隊的培育與養成上，不要忘了將各級主管列入，因為主管是扮演重要角色的成員之一，他具有「領(帶領Pilot)」與「導(教導Coach)」的功能。
第三個重點在於靈活運用「末位淘汰制」。末位淘汰制為一種考核指標體系，人資可依設定的指標為標準對員工進行考核，並依據考核結果對得分落後的員工進行淘汰。此績效管理制度可提升工作效率與積極度，但可能容易引起同事間關係的緊張，建議人資隨時關切、彈性調整，以免造成員工心理負擔過重，適得其反。
從關鍵數字讀出「留才」與「離職」背後的玄機
依20多年人資長經驗，將「留才」與「離職」歸納出兩組關鍵數字。「留才」關鍵數字『5、3、2、1』；離職關鍵數字『1、3、6、12、36、72』。
(一)留才『5、3、2、1』：指人才流失率的數字，可為檢討留才的時間軸運作。指「3個月」試用期內流失率『50%』；入職「6個月」流失率『30%』，入職「一年」流失率『20%』；服務「三年」流失率達到『10%』。反映了員工如不能適應和融入，將會很快流失。
(二)離職關鍵數字『1、3、6、12、36、72』：指員工離職的主要問題，可作為施以留才在策略與做法上的參考。員工未滿(或滿)1個月離職是HR的問題；滿3個月離職是主管的問題；滿6個月離職是公司文化的問題；滿一年離職是換崗位(工作任務)的問題；滿三年是工作平台運作的問題；滿六年離職可能是跨領域的問題。
12個留才激勵措施的妙錦囊
如何留住人才？建議人資可從「組織制度」、「主管領導」、「薪酬」與「人力發展」四個面向建置與檢討。並應要有「主管是維繫團隊與工作環境士氣的核心人物」的思維。以下提出留才激勵措施的參考。
1、分級分類激勵措施
馬斯洛Maslow需求五層次理論，建議多方考量各世代員工的思維，尤其是新世代的員工的思維與真正需求。
2、有競爭力的個性化薪酬
薪酬結構做好設計，實行年薪制、項目制、股票/獎金期權制等，使薪酬結構滿足核心人才的個性化要求。
3、設計彈性自助式福利「雪中送炭 + 錦上添花」 雙軌規劃
完善的福利對吸引保留員工非常重要。例：自主性社團、醫療健康檢查、子女教育補助、旅遊、聚餐、生日禮金、喪葬慰問、特殊津貼等。
4、給予持續不斷的充電的機會
有人提出，大學畢業證書像牛奶、麵包一樣，僅有3~4年的“保質期”， 在知識膨脹的新世紀，人才必須不斷的學習培訓、更新知識。可提供員工企業碩士專班、個人深造補助金等。
5、下放施展才華的管理決策權
新世代員工自主性較強，可下放一些如平台、技術及專業決策權予員工，使其有空間施展才華。
6、安排富有挑戰性的工作任務
員工能挑100斤擔子，卻只安排50斤，造成人才價值未能充分發揮。企業要幫助員工實現自身價值，能挑100斤讓其挑滿，並適當加壓，使工作更具挑戰性激發潛力。
7、建立迎合需要的職涯發展機制
建立管理及技術專業雙軸職涯發展管道，迎合需要的機制，滿足不同價值觀員工的需求。
8、開展客觀公正的績效考核
(1)通過績效考核可以對核心人才功績作出客觀公正評價；
(2)績效考核開展可以明確工作目標，引導人才努力方向；
(3)通過績效結果兌現，讓核心人才名利雙收，增強收穫感和忠誠度。
9、推行靈活自由的彈性工作制
制定彈性工作制，彈性調整工作時間及地點，把個人需要和工作要求之間矛盾降至最低。
10、實施溫馨體貼的親情化管理
員工健康狀況要隨時注意，除安排員工體檢、定期排定旅遊渡假外；也要關心員工家庭生活狀況，盡力注意工作和家庭相互平衡，達到工作悠活、健康快活、家庭樂活、心靈境活的身心靈健康。
11、塑造和諧寬鬆的人文環境
安排人文素養軟性課程，倡導人與人之間的團結協作，培育和諧寬鬆的人文環境。
12、實現親密無間的交流與溝通
藉由交流與溝通共享知識信息，讓員工互相學習成長；向員工傳遞企業的戰略和目標，促進企業的改革與發展。
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