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探討關鍵人才的培育及延攬時機

探討關鍵人才的培育及延攬時機 ▲探討關鍵人才的培育及延攬時機

關鍵人才是企業的重要資產。關鍵人才善於運用知識與經驗達成高困難度與複雜度的需求,對企業來說不可或缺,且同時具備業務與行銷能力,能整合企業資源替客戶創造最大價值,帶來現金流。

關鍵人才的主要來源有三種:挖角(Buy)、借將(Borrow)及自己培養(Build)。這三種方式以自己培養的內升制最貴也最費時費力。為了縮短新人上手的時間及成本的考量,只好挑最容易的路,挖角空降。

雖說優秀人才不分內外,企業要找最好的關鍵人才,不論是內部的人或外人。甚麼樣的部門較適合內升制?甚麼樣的策略抉擇下應該採取空降的延攬手段呢?處於不同狀態的公司,面臨不同挑戰,關鍵人才的培育及延攬策略也會不同,適合人選就會不同。

就企業經營成效而言,若目前企業的營運良好,內升者就是最佳人選;倘若企業處於危機動盪的環境中,則延攬空降者加入新的經營團隊,表現就會比較好。如果公司陷於困境,空降人才較容易得到授權施展影響力。企業內部人員明瞭此時必須接納外人,否則斷絕財源。員工心裡有數,如果不聽話,也許連薪水都會拿不到。空降者可以迅速徹底整頓公司。若是已經充份發展的企業,並不需要太多創新的策略,公司內部擢陞的人才足可勝任。一個成熟的市場,最需要一批熟悉各項細節的人才,以便執行公司的策略。

海依顧問公司和密西根大學以及策略計畫研究所合作完成一項有關聘用內才或外才的研究。這項研究對營業額從五千萬到十億不等的五十八家公司,包括奇異、大通銀行、貝爾公司等大企業。他們發現:許多延聘外人擔任要職的公司,獲利的可能較大。成長中的公司攬用外才擔任20%的最高三級的職位,投資報酬率較預期高10%。而依賴內部人才的公司,投資報酬率往往比預期的低20%。五分之一的高級主管職位由外人擔任的公司,投資報酬率超過預期的20%;外人擔任要職比例低的公司,投資報酬率相對降低5%。

企業最重視的關鍵人才區分為四大類:研發、業務、生產及經營管理,這些貼近營運核心的人力資源,最值得組織投資及養成。研發人才因為對新知需求迫切,可透過外聘方式立即獲得企業所需的專業知識。業務人才則因為業務擴張的人脈需求,以挖角方式快速獲得新的客戶來源。生產部門因為生產流程的標準化程度高,適合內升的人才培育方式。高階經營管理類的關鍵人才則在於企業負責人基於策略考量進行經營團隊延續與調整的策略思維。

熟悉企業組織文化、技術能力、顧客與員工,是內升者的優勢。因為了解,有時候更容易快速改革。大公司的業務龐雜,空降者犯錯的機會相對更大。高層人事變更頻仍,工作環境毫無情感。中下層的管理者以內部提拔居多,而高階管理者還是以空降的形式存在,導致很多員工怨聲載道。

企業如果沒有一套培育人才的系統,讓員工在「能做而且願意做」的氛圍下,逐漸進入接班梯隊的口袋名單,企業終究會面臨無才可用的窘境。但由公司內部升遷的人,往往不能迅速體認到好景不在,仍繼續沿用已經失效的策略。他們比較不可能放棄現在的作法,調整公司的策略和目標,以適應市場的變化。新創企業成長到一定程度,董事會或老闆發現團隊的能力缺陷需要由外部專業人才補足,以確保公司承諾投資人的目標,舉凡成長曲線、團隊穩定、HR制度優化等等。

通常要找到專業的關鍵人才不是大問題,但要找到對的人可能就需要一點緣分。當在公司向外找人時,往往對於候選人一無所知。尤其是在人員流動率高的行業,例如金融服務業,候選人原屬公司為避免官司,往往不肯透露對候選人不利的資料。外部空降的人選,因為「資訊不對稱」,人選的缺點或弱項,相對不容易稽查。加上對企業內信任度與熟悉度的不足,使得空降往往被視為風險較高的選擇。

為了適應新環境,空降的關鍵人才必須經歷痛苦的交接過程。完全熟悉新職,並贏得新公司的支持,至少需要二年的時間。一個企業的傳統文化往往將新人壓得透不過氣來。對那些爭取升遷不成的人而言,如果外人表現不佳,他們仍有機會升遷。所以舊人常常排擠新人。就算由內拔擢的關鍵人才,有時也因今天大企業組織的複雜分化,而被視為外人。不到50%的外人就任新職超過五年。許多人無法勝任,因為他想在太短的時間內作成太多的事情。有些空降者在未被新的公司文化接納前,就堅持要扮演重要角色,反而會遭遇更多的問題。

企業若決定採取內升策略,應儘速讓領導層級的主管與負責人才培育專案的人資單位,了解如何進行協助公司辨識內部關鍵職位與關鍵人才。制定一套完整的人才培訓體系來保障企業人才的輸出,保證企業在任何時候都不會出現人才的缺口。有了識才的能力後,積極擴大儲備人才庫的質與量。宣導公司培育關鍵人才的決心並將人才培育的焦點與資源放在的關鍵人才上。公司領導人適時溝通說明公司未來的發展機會與舞台。加速關鍵人才的輪調,以縮短關鍵人才養成時間。

本文獲傑報人力資源服務集團 授權轉載 [原文出處]
 

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