最近筆者有幸走訪中小企業，有些是跟負責人、總經理或是第二代接班人碰面，也有高階主管和人力資源主管一起晤談，瞭解目前台灣中小企業人力資源管理的現況。整理數家企業訪談後，歸納出十個常見的人力資源管理問題：
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人資專業人力與素質不足：有的企業僅有一位基層主管，負責所有選育用留的人資工作，雖然高階主管或少東會協助部門溝通與制度修正，但是以業務或生產掛帥的產業，人資人力明顯不足；該基層主管也未曾進修人資相關研究所與課程，難以站在更高策略人資角度，規劃公司未來發展。
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新進人員離職率偏高：由於現場主管對於無工作經驗的新鮮人世代，覺得難以管理，普遍不願意進用；但有經驗工作者，由人資單位面試後願意進入公司，卻因為內部管理制度問題，或是主管、同事之間刁難，而產生離職念頭。
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中堅幹部專業逐漸老化：過去公司以委託生產製造（OEM）為主，但代工模式獲利太低，但隨產業轉型，逐步往委託設計製造（ODM）與自有品牌進行差異化；此時主管與員工的原有職能開始不敷使用，需要引進新觀念。也有部門主管雖然深諳專業技術，卻不想精進自我的管理發展能力，甚至有主管視教育訓練為苦差事，為了教育訓練補助和伙食補貼跟雇主斤斤計較。
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教育訓練需求調查不明確：公司雖成立很多年，但真正落實教育訓練與使用經費，也是近幾年的事。各級主管和部屬開始內訓和外訓後，開始有了部分改變，但是實際調查的訓練需求，是否就是每位員工的真實職能落差，並無明確佐證說明。
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部屬擔任接班人意願不高：中小企業升遷主要由總經理等高階主管指定，也會要求部屬擔任儲備幹部，但是員工有時反而會推辭成為接班人。部屬對於晉升為主管的意願不高，原因可能是看到伴隨而來的工作壓力與責任，因此寧願忍痛不加薪，也不願意承諾扛起接班人的重責。
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舊有組織文化難以展開組織變革：進入新事業獲利雖然很高，但需要員工能夠橫跨不同產業領域，因此組織文化需要重新定義，也需要走向組織變革。現行的管理者或少東雖然願意改變，但是有太多老幹部考量自身利益，並不願意改變思維，不是虛應故事，就是請高層以例外管理方式放行舊作法。
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人力培訓需強化成效評估：根據企業組織目標擬定年度計畫，過往維持訓練需求調查方式，主管擔任內部講師作為訓練的重點，推動師徒制與導師制度，未來希望結合訓練發展制度到績效管理制度。員工並不認為部分受訓內容能運用在工作上，因此視教育訓練為例行性配合事項。
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欠缺以職能導向的人資管理：由於核心與專業職能並未清楚制訂，因此無法辨識各級員工的職能落差，每年只能辦一次性訓練需求或配合公司政策的課程。對於與員工的績效面談，雖結合到教育訓練，但是各部門主管落實程度不一，常流於形式執行。
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判定主管能力落差不一致：對於管理職的領導力發展計畫，由於未定義職能，也沒有明確制訂行為事例，只連結制式課程訓練，形成各級受評主管無一致性判斷標準，無法辨識管理能力是否達成或欠缺。
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人力資源管理制度未形成體系：原因來自於公司內部對於績效落差、培訓制度、生涯管理、薪酬管理的連結性不足，造成現有員工普遍自滿於現況。對於與員工的績效面談，尚未能有效結合到教育訓練，例如協助員工擬定個人發展計畫，或是建立以職能落差為導向的教育訓練體系，均未有明確的規劃。
整理完常見的中小企業十項人力資源問題後，在下一期的文章中，會如何提出有效的人資改善建議，再跟各位分享。
本文作者為 傑報人力資源服務集團 特約講師／中國文化大學勞工關係學系暨研究所 白景文 副教授
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傑報人力資源服務集團 授權轉載 [原文出處]
